Consultor de gestión — tareas, una a una

Montar la presentación

Esta es la tarea profesional más expuesta de este sitio después de la documentación, por una razón estructural y no de calidad: las entradas son documentos públicos, la salida es un formato conocido, y los pasos intermedios (resumir, comparar, graficar) son exactamente lo que los modelos hacen barato. Producirla era toda la función económica de la pirámide de gente junior.

La presentación nunca fue el producto; era la prueba del esfuerzo que justificaba la minuta. Lo que está en riesgo es, por tanto, el modelo de facturación y no el consejo, y las firmas más expuestas son las que venden horas, porque producir más barato se convierte directamente en menos ingresos por el mismo trabajo. Nada de esto dice que el consejo vaya a ser mejor o peor.

Encontrar la pregunta que hay detrás de la pregunta

La entrada de esto es lo que no se dice en la sala y quién no asistió a la reunión, información que existe solo en un escenario físico y que no se escribe nunca. Un modelo al que se le da el encargo hereda la pregunta declarada, que es justo lo que un consultor con experiencia se pasa la primera semana rechazando.

Que esto sea humano no protege la pirámide que tiene debajo. Las firmas están estructuradas como un número pequeño de personas que hacen esta tarea apoyadas por muchas que montan la presentación, y quitar a las segundas no crea más de las primeras: quita la vía por la que alguien aprendía a hacerlo, que es un problema para la firma dentro de cinco años y no este trimestre.

Ser la voz de fuera

El mecanismo aquí nunca ha sido analítico, que es por lo que no le afecta un análisis más barato: una recomendación de fuera carga una autoridad que esas mismas palabras no cargan por dentro, y carga también la culpa si falla. Las dos propiedades exigen una parte responsable a la que se pueda despedir, y a un modelo no se le puede despedir.

Esta es la tarea más duradera de la ocupación y la menos defendible de decir en voz alta, y no escala: vale los honorarios de un socio para unas pocas conversaciones, no los honorarios de un equipo durante seis meses. Una firma cuyo valor duradero sea esto no puede tener el tamaño que tiene hoy.

Conseguir que se muevan tres departamentos

Esto es influencia sin autoridad ejercida en persona a lo largo de meses, y es la mitad de la consultoría que los clientes dicen más a menudo que es lo que de verdad pagaron. No hay artefacto que generar: el trabajo es una secuencia de conversaciones cuyo propósito es cambiar lo que la gente hace la semana que viene.

Duradera y sin precio a la vez: se factura como días de tiempo de un consultor, que es exactamente la unidad que se abarata de suministrar y que un cliente cuestiona más fácilmente cuando el análisis con el que venía empaquetada sale gratis. La tarea sobrevive a la tecnología y puede no sobrevivir a los precios.