Consultant en management — tâches, une par une

Construire la présentation

C'est la tâche professionnelle la plus exposée de ce site après la documentation, pour une raison structurelle plutôt que de qualité : les entrées sont des documents publics, la sortie est un format connu, et les étapes intermédiaires — résumer, comparer, mettre en graphique — sont exactement ce que les modèles font à bas coût. La produire était toute la fonction économique de la pyramide de juniors.

La présentation n'a jamais été le produit ; elle était la preuve d'effort qui justifiait les honoraires. Ce qui est en jeu est donc le modèle de facturation plutôt que le conseil — et les cabinets les plus exposés sont ceux qui vendent des heures, parce qu'une production moins chère se convertit directement en moins de chiffre d'affaires pour le même travail. Rien ici ne dit que le conseil devient meilleur ou pire.

Trouver la question derrière la question

L'entrée de cette tâche est ce qui n'est pas dit dans la salle et qui n'est pas venu à la réunion — une information qui n'existe que dans un cadre physique et n'est jamais écrite. Un modèle à qui l'on donne le cahier des charges hérite de la question énoncée, et c'est précisément ce qu'un consultant expérimenté passe sa première semaine à refuser.

Que ceci reste humain ne protège pas la pyramide en dessous. Les cabinets sont bâtis comme un petit nombre de personnes qui font cette tâche, soutenues par beaucoup qui construisent la présentation, et retirer les secondes ne crée pas davantage des premières — cela retire la voie par laquelle quiconque a appris à le faire, ce qui est un problème pour le cabinet dans cinq ans plutôt que ce trimestre.

Être la voix du dehors

Le mécanisme ici n'a jamais été analytique, et c'est pourquoi une analyse moins chère ne l'atteint pas : une recommandation venue du dehors porte une autorité que les mêmes mots ne portent pas en interne, et elle porte aussi le blâme si elle échoue. Les deux propriétés exigent une partie responsable qui peut être congédiée, et un modèle ne peut pas être renvoyé.

C'est la tâche la plus durable du métier et la moins défendable à énoncer à voix haute, et elle ne passe pas à l'échelle : elle vaut les honoraires d'un associé pour quelques conversations, non les honoraires d'une équipe pendant six mois. Un cabinet dont la valeur durable est celle-là ne peut pas avoir la taille qu'il a aujourd'hui.

Faire bouger trois directions

C'est de l'influence sans autorité, exercée en personne sur plusieurs mois, et c'est la moitié du conseil dont les clients disent le plus souvent qu'ils l'ont réellement payée. Il n'y a aucun artefact à produire — le travail est une suite de conversations dont le but est de changer ce que les gens feront la semaine prochaine.

Durable et non tarifée en même temps : elle est facturée en jours de consultant, c'est-à-dire exactement l'unité dont l'offre devient moins chère et que le client peut plus facilement contester quand l'analyse avec laquelle elle venait en paquet est gratuite. La tâche survit à la technologie et peut ne pas survivre à la tarification.