Commercial / responsable de comptes — tâches, une par une

Déterminer qui vaut votre temps

Rassembler ce qui est publiquement connu d'une entreprise et d'un contact, puis rédiger une première appréciation de l'adéquation, est exactement le travail de recherche et de synthèse sur lequel les modèles généralistes ont franchi le seuil d'usage professionnel. Le jugement sur l'opportunité de poursuivre n'est pas automatisé ; les deux heures de lecture qui le précédaient le sont largement.

Une qualification plus rapide n'est pas plus d'affaires. Cela change où vont les heures, non si le client achète — et un commercial qui qualifie désormais trois fois plus de pistes est évalué sur un plus grand nombre avec la même capacité de conclusion derrière.

Monter le prix et la proposition

Extraire des prix depuis des courriels et des pièces jointes vers des champs structurés, puis assembler un document à partir de là, c'est de l'extraction documentaire plus de la rédaction — deux capacités utilisables commercialement depuis des années et désormais assez bon marché pour tourner sur chaque demande plutôt que sur les grosses.

Ce qui s'automatise est l'assemblage du devis, non la décision du chiffre. Là où la marge est fixée par un jugement sur ce client et ce concurrent, le document devient plus rapide et la décision ne bouge pas — et la décision est là où est l'argent.

Relancer, à l'heure, chaque fois

Le système peut classer qui contacter et rédiger le message ; une personne doit encore passer l'appel et assumer ce qui y est dit. C'est le cas d'augmentation le plus net du poste — le travail ne part pas, il cesse d'être oublié.

Se souvenir n'est pas convaincre. Une liste de relance parfaite relève le plancher d'un commercial désorganisé et ne fait presque rien pour un bon — cela resserre donc l'écart entre commerciaux plutôt que d'en remplacer un, et cela change qui est recruté, non combien.

La conversation où cela se décide

La contrainte qui lie n'est pas la langue, c'est la responsabilité : une concession doit être autorisée par quelqu'un qu'on peut y tenir, et un client qu'on a laissé tomber achète une réassurance à une personne, non une réponse. Chaque retour en arrière publié que nous détenons en automatisation du contact client a cette forme.

Être la partie la plus difficile à automatiser n'en fait pas la plus grande partie de la journée. Dans la plupart des postes commerciaux de PME, cela représente quelques heures par semaine posées sur beaucoup d'heures d'assemblage et de relance — un poste peut donc se réduire fortement pendant que son noyau irremplaçable reste exactement où il est.

Dire au patron ce qui va tomber

Rapprocher par analogie les affaires passées du portefeuille actuel est ce que ces systèmes font bien, et cela retire au commercial l'incitation à embellir le chiffre. Ce qu'ils ne peuvent pas fournir est le fait privé — le budget du client a bougé, le soutien interne est parti — qui n'atteint le modèle que si le commercial le saisit.

Une meilleure prévision change ce que fait la direction, non ce que fait le client. Cela peut aussi faire paraître le mois d'un commercial pire sans que son travail soit pire, ce qui est un problème de management déguisé en problème de données.

Piloter la machine qui vend désormais avec vous

Dès que la rédaction et les suggestions de prix sont dans le flux, quelqu'un doit assumer ce qui sort sous le nom de l'entreprise. C'est un travail nouveau créé par l'automatisation — il n'existait pas dans ce poste il y a trois ans, et personne ne s'y voit affecté par défaut.

Des devoirs nouveaux ne sont pas des effectifs nouveaux. Cela retombe sur les commerciaux déjà là, d'ordinaire sans changement d'intitulé et sans les décharger de leur objectif — c'est ainsi qu'un poste s'alourdit tout en paraissant inchangé sur l'organigramme.