Comercial / gestor de conta — tarefas, uma a uma

Perceber quem merece o teu tempo

Juntar o que se sabe publicamente sobre uma empresa e um contacto, e escrever uma primeira leitura do encaixe, é exatamente o trabalho de procurar e resumir em que os modelos gerais passaram o limiar de utilidade profissional. O critério sobre se vale a pena ir atrás não está automatizado; as duas horas de leitura que o antecediam, em grande parte estão.

Qualificar mais depressa não é vender mais. Muda para onde vão as horas, e não se o cliente compra — e a um comercial que agora qualifica o triplo dos contactos passa a medir-se por um número maior com a mesma capacidade de fecho por trás.

Montar o preço e a proposta

Tirar orçamentos de emails e anexos para campos estruturados e depois montar um documento com eles é extração documental mais escrita — duas capacidades que estão comercialmente utilizáveis há anos e que agora são baratas que chegue para correr em cada pedido e não apenas nos grandes.

O que se automatiza é montar o orçamento, e não decidir o número. Onde a margem é fixada pelo critério sobre este cliente e este concorrente, o documento fica mais rápido e a decisão não se move — e a decisão é onde está o dinheiro.

Ir atrás, a horas, sempre

O sistema consegue ordenar quem contactar e escrever a mensagem; uma pessoa continua a ter de fazer a chamada e a responder pelo que nela se diz. É o caso de aumento mais claro deste lugar — o trabalho não desaparece, deixa é de ser esquecido.

Lembrar-se não é convencer. Uma lista de seguimento perfeita levanta o mínimo de um comercial desorganizado e não faz quase nada por um bom — por isso comprime a distância entre comerciais em vez de substituir algum, e isso muda quem é contratado, e não quantos.

A conversa em que se decide

A restrição que manda não é a língua, é a responsabilidade: uma cedência tem de ser autorizada por alguém a quem se possam pedir contas, e um cliente a quem se falhou está a comprar tranquilidade a uma pessoa, e não uma resposta. Todos os recuos publicados que registamos em automatização virada para o cliente têm esta forma.

Ser a parte mais difícil de automatizar não faz dela a maior parte do dia. Na maioria dos lugares comerciais de PME são poucas horas por semana em cima de muitas horas de montagem e de andar atrás — por isso um lugar pode encolher bastante enquanto o seu núcleo insubstituível fica exatamente onde estava.

Dizer à chefia o que vai entrar

Cruzar padrões de negócios passados com o funil atual é aquilo em que estes sistemas são bons, e retira ao comercial o incentivo para embelezar o número. O que não conseguem fornecer é o facto privado — o orçamento do cliente mexeu, saiu quem nos defendia lá dentro — que só chega ao modelo se o comercial o escrever.

Uma previsão melhor muda o que a gestão faz, e não o que o cliente faz. Também pode fazer o mês de um comercial parecer pior sem o trabalho dele ser pior, o que é um problema de gestão vestido de problema de dados.

Conduzir a máquina que agora vende contigo

Uma vez que a escrita e as sugestões de preço estão dentro do fluxo, alguém tem de responder pelo que sai com o nome da empresa. É trabalho novo criado pela automatização — não existia neste lugar há três anos, e por omissão não está atribuído a ninguém.

Deveres novos não são efetivos novos. Isto cai sobre os comerciais que já lá estão, normalmente sem mudança de título e sem lhes tirarem objetivo — que é como um lugar fica mais pesado e no organigrama parece igual.