Consultor de gestão — tarefas, uma a uma

Montar a apresentação

Esta é a tarefa profissional mais exposta deste sítio a seguir à documentação, por uma razão estrutural e não de qualidade: as entradas são documentos públicos, a saída é um formato conhecido, e os passos intermédios (resumir, comparar, fazer gráficos) são exatamente aquilo que os modelos fazem barato. Produzi-la era toda a função económica da pirâmide de gente júnior.

A apresentação nunca foi o produto; era a prova do esforço que justificava os honorários. O que está em risco é, por isso, o modelo de faturação e não o conselho, e as firmas mais expostas são as que vendem horas, porque produzir mais barato converte-se diretamente em menos receita pelo mesmo trabalho. Nada aqui diz que o conselho fique melhor ou pior.

Encontrar a pergunta que está por trás da pergunta

A entrada disto é o que não é dito na sala e quem não foi à reunião, informação que existe apenas num cenário físico e que nunca é escrita. Um modelo a quem se dá o briefing herda a pergunta declarada, que é exatamente aquilo que um consultor experiente passa a primeira semana a recusar.

Isto ser humano não protege a pirâmide que tem por baixo. As firmas estão estruturadas como um número pequeno de pessoas que fazem esta tarefa apoiadas por muitas que montam a apresentação, e retirar as segundas não cria mais das primeiras: retira a via pela qual alguém aprendia a fazê-lo, que é um problema para a firma daqui a cinco anos e não neste trimestre.

Ser a voz de fora

O mecanismo aqui nunca foi analítico, e é por isso que uma análise mais barata não lhe toca: uma recomendação vinda de fora carrega uma autoridade que as mesmas palavras não carregam por dentro, e carrega também a culpa se falhar. As duas propriedades exigem uma parte responsável que possa ser dispensada, e um modelo não pode ser despedido.

Esta é a tarefa mais duradoura da ocupação e a menos defensável de dizer em voz alta, e não escala: vale os honorários de um sócio para umas quantas conversas, não os honorários de uma equipa durante seis meses. Uma firma cujo valor duradouro seja isto não pode ter o tamanho que tem hoje.

Conseguir que três departamentos se mexam

Isto é influência sem autoridade exercida em pessoa ao longo de meses, e é a metade da consultoria que os clientes mais vezes dizem ter sido aquilo que de facto pagaram. Não há artefacto para gerar: o trabalho é uma sequência de conversas cujo objetivo é mudar o que as pessoas fazem na semana seguinte.

Duradoura e sem preço ao mesmo tempo: é faturada como dias de tempo de um consultor, que é exatamente a unidade que fica mais barata de fornecer e mais fácil de um cliente questionar quando a análise com que vinha embrulhada é de graça. A tarefa sobrevive à tecnologia e pode não sobreviver ao preço.