プロダクトマネージャー · 業務ごと

要件を書き出す

この職の最も目に見える成果物であり、生成が最も説得力をもってこなす部分である——説明から構造のある文書を出すことは、ほぼ理想的な筋書きである。しかもそれは、外からこの職が評価される際の大きな割合を占めてもいる。だから晒され具合が実際より大きく感じられる。

間違ったものについてのよく書けた仕様は、正しいものについての粗い仕様より悪い。文書を産み出すことは、もともと希少な部分ではなかった。どの文書を書くべきかを知っていることが希少である。

つくらないものを決める

モデルは、示された基準に対して課題の一覧に順位をつけられる。断ることの政治的な代償を引き受けることはできない。そして断ることこそが判断である——チームがやらないことはすべて、「否と言った人」であることを引き受けた誰かによって決められている。

これは仕事の性質についての判断であって、測られたものではない。組織がそれを正しく評価しているとは、ここには何も書かれていない。そして多くの組織は、プロダクトマネージャーを、防いだものではなく出したもので測っている。

本当に何が困っているのかを突き止める

道具はいまや面談を要約し、意見をまとめることを手際よくやる。それは助けになる。移らないのは、その場での判断である——言いよどみに気づき、用意になかった問いを重ね、そしてその人のやっていることが、いま言ったことと食い違っていると分かること。

実際にこれをやっているプロダクトマネージャーがどれだけいるかについては、何も言っていない。ずいぶん多くの会社で、この職は利用者と一度も話さない。その職にとって、この業務は理屈の上のものである。

三つのチームを一緒に動かす

これは権限なしの影響力であり、会議と廊下で行われ、そしてこの職の中身の大半である。道具に取れるものはここにない。媒体が、他人が動く気になるかどうかだからである。

仕事がどこにあるかの記述であって、測定ではない。しかもこれがうまくやられているとも言っていない——調整の失敗は、製品が遅れる最もよくある理由の一つである。

人前で間違う

賭けに責任を負うことがこの職の核であり、それは仕組みに委ねられない。眼目が、ある人の判断が賭けられていることだからである。組織がこれを取り除いたとき、この職は課題票を書くことへ退化する——それが晒されている半分である。

これが本物かどうかは会社によって完全に変わる。多くのプロダクトマネージャーは、それを意味あるものにする権限のないまま責任だけを負っており、そしてこのページは、ある求人がどちらの種類かを教えられない。

生成の機能が利用者に何をしてよいかを定める

これは定まった作法のない新しい仕事であり、開発ではなくプロダクトに落ちている。問いがモデルについてではなく、受け入れうる害と利用者の期待についてだからである。いくつかの市場では、これは好みではなく文書化された義務にもなりつつある。

新しい仕事が現れることは、新しい人員ではないし、会社がそこに人を置いているとは、ここには何も書かれていない。大半のチームで、いまのところそれはその機能を持っている人に吸収されている。