业务合作 / 渠道经理

把「谁已经在向你想要的客户卖东西」摸清楚,然后判断其中哪几家真的有分销能力 —— 而不是只有一个 logo 墙和签约的意愿。

分成、排他、客户归谁、结束时会怎样 —— 以及知道这几条里,对方真正会争的是哪一条。

在两家公司的工程排期之间来回追一个对接 —— 两边都不向你汇报 —— 直到订单真的能流过来。

培训他们的销售、成为他们会打电话找的那个人,并弄清楚一个签约时很热情的伙伴为什么四个月没送来一单。

算清楚哪些收入是真的通过某个伙伴来的,而不是被归因给了他,并把结果报给更希望看到一个大数字的人。

检查一个白标或嵌入式伙伴以你的名义发布、报价、承诺了什么 —— 包括他们自己的工具现在会生成出来的那些材料。

这里的入门台阶是调研和合作行政 —— 做名单、维护跟踪表、拉数字 —— 而这正是最先被自动化的那一半。预期你会更早被推到伙伴面前,而中间那段「让你明白为什么有些合作值得做」的背景工作被压掉了。在你被要求独立去谈之前,主动要求旁听那些谈条件的会。

你知道哪些伙伴真的在卖、以及安静的那几家为什么安静 —— 这些任何系统里都没有。风险是这份工作的形状,而不是它存不存在:当找伙伴、做对接、算归因都变便宜之后,预期就变成一个经理管更多伙伴 —— 而变安静的,正是那几家没人有时间打电话的。

保住并强化

在别人之前,先把渠道的实情报出来

归因正在变得越来越难粉饰,而当那个诚实的数字到来时,如果你之前没有一直在给,它会在没有你参与的情况下到来。挺过那一刻的经理,是那些「工具变好之后自己的数字没有变化」的人。

调整职责

接管以你的品牌发出去的东西

嵌入式与白标伙伴现在以你的名义发布的量,已经没有人在读了。这件事没有被指派给任何人,而第一次出事的时候,它无论如何会被算到你的职能头上。

相邻转岗

转去直销,决定发生的地方

合作这份工作离客户的决定隔着一步 —— 这既是它的杠杆,也是它的弱点。直销把你放在「真正成交的那场谈话」发生的位置,而那场谈话是商业工作里自动化压力最小的部分。

跨行业转型

跨到伙伴运营

当渠道越来越多、接起来越来越便宜,稀缺的能力就从「签下伙伴」变成「管理一个伙伴组合」:上手流程、归因、合同允许什么、什么时候该结束一段。这是一个职能,而它通常是由先手工管过伙伴的人建起来的。

谈条件的那场谈话、以及让一个安静下来的伙伴重新开口的那通电话,不会 —— 两者都需要一个能替公司承诺、并为之负责的人。但找伙伴、追对接、算归因占了一周里很大一块,而这三样都在快速变便宜。现实的读法是:更少的经理,每人管更多伙伴,而安静的那几家会比现在得到更少的关注。

要盯的数字是你们公司里「每个经理管多少家伙伴」,而且今天就能数。写下一年前你负责多少个合作账户、现在多少个。如果这个数上升而团队没有扩张,变化就已经发生在你这里了 —— 它先以「组合变大」的形式到达,很久之后才以「团队变小」的形式到达,两者之间通常隔着一年以上。

常见到它就是这份工作的核心事实,而且现在更要紧 —— 因为签约和对接都变便宜了,这带来的是更多沉睡协议,不是更多收入。有用的应对不是再找更多伙伴,是搞清楚真正在出单的那几家有什么共同点、以及那个共同点你能不能用来筛选。这个问题这周就能从你自己的记录里回答。

该担心的是量,不是动机。一个用工具起草介绍、价格和客户答复的伙伴,一周内能以你的名义发出去的东西比过去一年还多;而会花钱的失败不是文笔差,是一句没人授权过的笃定承诺:一个价格、一个日期、一个可用性。在判断这是不是问题之前,先读二十条 —— 因为答案取决于你自己的伙伴,别人给不了你。